第6講　人事評価

――会社は従業員をどのように評価できるのか

人事権の中でも、会社の裁量が大きく、同時に紛争の火種にもなりやすいのが人事評価です。人事評価は、単に「よく頑張った」「期待外れだった」といった感想ではありません。賃金、賞与、昇進、昇格、降格、配置転換、退職勧奨、場合によっては解雇の前提にもなる、労務管理上の重要な判断です。

会社は、従業員の勤務成績、能力、態度、成果、協調性、管理能力、将来性などを評価します。営業職であれば売上や顧客対応、事務職であれば正確性や処理速度、管理職であれば部下の管理や組織運営、専門職であれば知識・技能・判断力などが問題になります。会社が事業を継続する以上、従業員を評価し、処遇に反映させることは避けられません。

もっとも、人事評価は、会社の完全な自由ではありません。たしかに、どのような人材を高く評価するか、どのような能力を重視するかは、会社の経営判断に関わります。そのため、裁判所も人事評価については、会社に一定の裁量を認める傾向があります。しかし、裁量があるということは、何をしてもよいという意味ではありません。

人事評価が問題となる典型例は、評価が恣意的・差別的・報復的に行われた場合です。たとえば、育児休業を取得したことを理由に低評価を付ける、ハラスメント相談をしたことを理由に評価を下げる、残業代請求をした従業員だけを低く評価する、内部通報をした従業員を評価上不利益に扱う、といった場合には、違法・無効と評価される可能性があります。

また、評価基準がまったく不明確で、上司の好き嫌いだけで評価が決まっているような場合も危険です。もちろん、すべての評価を完全に数値化することはできません。勤務態度、協調性、主体性、管理職適性など、一定の主観的判断を伴う項目もあります。しかし、主観が入るからこそ、評価の理由を説明できるようにしておく必要があります。

人事評価で重要なのは、「評価項目」「評価基準」「評価資料」「評価過程」の4つです。

まず、評価項目です。会社は、何を評価するのかを明確にする必要があります。売上、利益、処理件数、ミスの少なさ、顧客満足度、勤務態度、チーム貢献、指導力、報告・連絡・相談、法令遵守、改善提案など、業務内容に応じて評価項目は異なります。問題は、その会社・その職種にとって重要な項目が、評価制度上きちんと示されているかです。

次に、評価基準です。同じ「勤務態度」でも、何をもって良い勤務態度とするのかが曖昧だと、評価者によって判断がばらつきます。「積極性がある」「協調性がある」「責任感がある」といった抽象的な言葉だけでは、後から説明が難しくなります。できる限り、具体的な行動に落とし込むことが重要です。たとえば、期限を守る、必要な報告をする、顧客からの苦情が少ない、チーム内の情報共有を行う、部下への指導を記録している、といった形です。

三つ目は、評価資料です。評価は、印象だけで行うと危険です。上司が「なんとなく悪い」と感じていても、その理由を示す資料がなければ、紛争になったときに説明できません。業務実績、勤怠記録、面談記録、注意指導記録、顧客対応記録、ミスの記録、改善指示、メール、業務報告書など、評価の根拠となる資料を日頃から残しておく必要があります。

四つ目は、評価過程です。誰が評価するのか、一次評価と二次評価はあるのか、評価者間の調整は行うのか、本人へのフィードバックはあるのか、不服申出の機会はあるのか。こうした過程が整っているほど、評価の客観性・公平性を説明しやすくなります。逆に、社長や上司が密室で突然評価を決めるだけでは、従業員から不満が出やすくなります。

中小企業では、人事評価制度が明文化されていないことも少なくありません。社長や上司が、日頃の働きぶりを見て賞与や昇給を決めるという運用です。規模の小さい会社では、それ自体が直ちに違法というわけではありません。しかし、従業員数が増え、役職や賃金差が大きくなり、退職者や不満を持つ従業員が出てくると、「なぜ自分の評価が低いのか」という問題が表面化します。

人事評価が紛争化する場面で特に多いのは、低評価が賃金減額、賞与減額、降格、退職勧奨、解雇などにつながる場合です。低評価そのものだけであれば、従業員が強く争わないこともあります。しかし、評価が具体的な不利益処分に結びつくと、評価の妥当性が正面から問われます。

たとえば、会社が「能力不足」を理由に退職勧奨や解雇を検討する場合、それ以前の人事評価が重要になります。長年にわたり普通以上の評価を付けていた従業員について、突然「著しい能力不足」と主張しても、説得力を欠くことがあります。反対に、継続的に評価が低く、具体的な改善指導も行っていた記録があれば、会社側の主張は整理しやすくなります。

ここで重要なのは、人事評価と注意指導を連動させることです。評価が低いだけでは、従業員は何を改善すればよいのか分かりません。会社としては、評価結果を本人に伝え、問題点を具体的に指摘し、改善目標を示し、一定期間後に再評価するという流れを作るべきです。評価は、処遇を決めるためだけでなく、改善を促すための道具でもあります。

また、人事評価はハラスメント問題とも関係します。低評価を付けること自体は、適正な人事権の行使であれば問題ありません。しかし、人格攻撃を伴う評価、見せしめ的な評価、他の従業員の前で侮辱するような指導、達成不可能な目標を設定して低評価にするような運用は、ハラスメントと評価される可能性があります。

評価面談でも注意が必要です。評価面談は、本人に問題点を伝える大切な機会ですが、伝え方を誤ると紛争のきっかけになります。「君は使えない」「向いていない」「辞めたほうがいい」といった人格否定的な表現は避けるべきです。伝えるべきなのは、人格ではなく、具体的な業務上の問題です。「期限までに提出されていない」「確認漏れが複数回発生している」「部下への指示内容が記録されていない」など、事実に即して説明する必要があります。

評価者の教育も重要です。人事評価制度を作っても、評価者である管理職が制度を理解していなければ機能しません。評価者によって点数が甘すぎる、厳しすぎる、好き嫌いが反映される、部下に嫌われたくなくて全員高評価にする、といった問題が生じます。会社としては、評価者研修や評価基準の共有を行い、評価のばらつきを減らす必要があります。

特に危険なのは、「普通評価のインフレ」です。問題社員についても、毎年なんとなく普通評価を付け続けていたところ、ある年になって突然、退職勧奨や解雇を検討するケースです。この場合、会社側は、「本当はずっと問題があった」と主張したくなります。しかし、書面上の評価が普通以上であれば、外部から見ると「会社は問題ないと評価していたのではないか」と見られます。優しさで付けた普通評価が、後で会社の足を引っ張ることがあります。

賞与査定との関係でも、人事評価は重要です。賞与は、会社の業績や従業員の成績によって変動する制度として設計されていることが多いです。しかし、賞与額に大きな差をつける場合には、その理由を説明できるようにしておく必要があります。特定の従業員だけを大幅に減額した場合、評価資料や査定理由がなければ、不合理な取扱いと主張される可能性があります。

また、人事評価と同一労働同一賃金の問題も関係します。正社員と契約社員、フルタイムとパートタイムなどの間で処遇差を設ける場合、職務内容、責任の程度、配置変更の範囲、その他の事情を踏まえた説明が必要になります。人事評価制度が曖昧なまま処遇差だけが存在すると、会社側の説明は弱くなります。

人事評価を適正に運用するためには、制度を複雑にしすぎないことも大切です。大企業のような精密な評価制度をそのまま中小企業に導入しても、運用できなければ意味がありません。評価項目が多すぎる、評価シートが難しすぎる、管理職が記入できない、本人へのフィードバックが行われないという制度は、結局形骸化します。大切なのは、その会社の規模と実態に合った、運用可能な制度を作ることです。

実務的には、まずは簡単な評価シートから始めるだけでも意味があります。職務遂行能力、勤務態度、協調性、業務実績、改善努力、管理職であれば部下管理や報告体制など、重要項目を絞って評価します。そして、それぞれについて、良い点、問題点、今後の改善事項を短く記録する。これだけでも、何も残さない運用とは大きく違います。

人事評価は、従業員を裁くための制度ではありません。本来は、会社が従業員に何を期待しているのかを示し、従業員の成長を促し、組織全体の方向性をそろえるための制度です。しかし、その評価が賃金や地位に結びつく以上、法的なリスク管理の意味も持ちます。

会社側にとって最も危険なのは、「評価はしているが、説明できない」という状態です。社内では何となく分かっている。上司は問題を感じている。周囲も薄々知っている。しかし、記録がない。基準がない。面談もしていない。本人に伝えていない。この状態で不利益な人事措置を行うと、会社側は非常に苦しくなります。

結局のところ、人事評価の核心は、「会社の期待を言語化すること」です。どのような仕事をしてほしいのか。どのような行動を評価するのか。何が不足しているのか。いつまでに何を改善してほしいのか。これを言葉にし、記録に残し、本人に伝えることが、人事評価の基本です。

人事評価は、人事権の目に見えにくい部分です。配転や降格のように一度で大きく動くものではありません。しかし、日々の評価が積み重なって、賃金、役職、配置、退職、解雇の判断につながります。つまり、人事評価は、後の人事権行使を支える土台です。

会社が人事権を適法に、かつ実効的に行使するためには、人事評価を感覚任せにしないことが重要です。評価項目を整理し、評価基準を明確にし、評価資料を残し、評価結果を本人に伝え、改善の機会を与える。地味ですが、この積み重ねが、労務トラブルを防ぐ最も現実的な方法です。人事評価は、会社の人を見る力であると同時に、会社が自らの判断を説明する力でもあります。