第2講　パワーハラスメントの基本構造

――「厳しい指導」と「違法なハラスメント」の境界線

労働施策総合推進法を企業実務で考える場合、中心となるテーマの一つが、職場におけるパワーハラスメントです。いわゆるパワハラは、単に「上司の口調がきつい」「部下が不快に感じた」というだけで直ちに成立するものではありません。法律上・実務上は、一定の構造をもって整理されています。

職場におけるパワーハラスメントは、大きくいえば、①優越的な関係を背景とした言動であること、②業務上必要かつ相当な範囲を超えていること、③労働者の就業環境が害されること、という三つの要素から考えられます。この三要素を押さえておくことは、会社が現場指導を萎縮させず、他方で違法・不当な言動を放置しないために重要です。

まず、「優越的な関係」とは、単に上司と部下という形式的な上下関係だけを意味するものではありません。職位上の上下関係はもちろん、経験、知識、人間関係、職場内での影響力、業務上の必要情報を握っている立場などから、相手が抵抗しにくい関係にある場合も含まれます。したがって、同僚同士であっても、業務上の熟練度や職場内の勢力関係によっては、優越的な関係が認められることがあります。

次に重要なのが、「業務上必要かつ相当な範囲を超えているか」という点です。企業には、労働者に対して業務上の指示を出し、注意し、指導し、評価する必要があります。ミスを指摘すること、納期を守るよう求めること、接客態度を改善するよう注意すること、業務水準に満たない点を具体的に伝えることは、会社運営上当然に必要です。これらが直ちにパワハラとされるわけではありません。

しかし、指導の目的が業務改善ではなく人格攻撃に変わった場合、必要以上に長時間・反復継続して叱責する場合、他の従業員の前で晒し者にする場合、退職を強要するような言動をする場合、業務と無関係な私生活や人格を攻撃する場合には、業務上必要かつ相当な範囲を超える可能性が高くなります。ここが、企業実務上もっとも注意すべき境界線です。

たとえば、「この報告書は数字の根拠が不明確なので、明日までに資料を確認して修正してください」という指導は、業務改善に向けた具体的な指示です。これに対して、「こんなこともできないのか」「社会人失格だ」「辞めた方がいい」などの発言は、業務上の問題点を離れて人格や存在そのものを攻撃する表現になりやすく、危険です。指導は、事実、業務、改善方法に向けるべきであり、人格、能力全般、私生活、存在価値に向けるべきではありません。

三つ目の要素である「就業環境が害される」とは、労働者が通常どおり働くことが困難になるような状態をいいます。精神的苦痛、出勤困難、職場での萎縮、業務遂行への支障、人間関係からの孤立などが問題になります。会社としては、「本人が嫌だと言っているかどうか」だけではなく、一般的に見て、その言動が就業環境を悪化させるものかどうかを判断する必要があります。

企業側の実務では、「パワハラにならない指導」を現場に理解させることが重要です。ポイントは、指導の目的、場所、時間、言葉、頻度、相手の状態です。目的は業務改善であること、場所は必要以上に公開の場にしないこと、時間は長時間に及ばないこと、言葉は人格攻撃を避けること、頻度は過度に反復しないこと、相手が精神的に追い詰められていないか確認することが必要です。

また、企業としては、管理職に対し、「何を言ってはいけないか」だけでなく、「どのように指導すればよいか」を教える必要があります。単にパワハラを恐れて何も言えない職場になれば、業務品質の低下や若手育成の停滞を招きます。他方で、昔ながらの威圧的指導を放置すれば、離職、メンタル不調、労働紛争、企業信用の低下につながります。必要なのは、指導をやめることではなく、指導を言語化し、適正化することです。

パワーハラスメントの問題は、加害者・被害者という単純な構図だけでは整理できません。会社には、業務上必要な指導を行う権限があります。しかし、その権限は、労働者の人格や尊厳を傷つける形で行使されてはなりません。企業は、現場の指導権限を守りながら、その濫用を防ぐ仕組みを整える必要があります。

労働施策総合推進法への対応においては、この「厳しい指導」と「違法なハラスメント」の境界線を、経営者・管理職・従業員が共通認識として持つことが出発点になります。曖昧な空気や属人的な感覚に任せるのではなく、具体例、研修、相談体制、記録化を通じて、会社として説明できる労務管理を行うことが重要です。