第27講

普通解雇を有効にするには何が必要か｜指導経過、改善機会、証拠の積み上げ

普通解雇について使用者側が最初に理解すべきなのは、解雇理由がそれらしく見えることと、法的に有効であることは別だという点です。期間の定めのない労働契約でも、解雇は自由にできるわけではなく、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当と認められない場合には、権利濫用として無効になります。これは労働契約法16条の基本ルールであり、厚生労働省も事業主向け資料で繰り返し明示しています。

このため、使用者側の普通解雇実務で最も重要なのは、最後の解雇通知書ではなく、そこへ至るまでの経過です。能力不足、勤務態度不良、協調性欠如、遅刻欠勤、業務命令違反など、解雇理由として候補に上がる事情があっても、会社がそれまで何を見て、何を伝え、どう改善機会を与えたのかが薄ければ、普通解雇は不意打ちに見えやすくなります。厚生労働省の労働契約セミナー資料も、解雇の有効性は個別事情に応じて判断されることを前提に、就業規則上の解雇事由整備や慎重な対応の必要性を示しています。

まず出発点として、会社は普通解雇の理由類型を切り分ける必要があります。能力不足なのか、勤怠不良なのか、服務規律違反なのか、健康上の就業不能なのかで、求められる前提事情は違います。たとえば能力不足であれば、業務内容、期待水準、指導内容、配置転換可能性などが問題になりますし、遅刻欠勤であれば、回数、理由、注意歴、改善可能性が重要になります。ここを曖昧にしたまま「総合的に勤務態度が悪い」と処理すると、後で会社の主張は散漫になります。解雇理由は、多ければ強いのではなく、一本ずつ立証可能であることが重要です。

次に重要なのが、就業規則との整合です。厚生労働省は、就業規則には解雇の事由を定めておくことが必要だと案内しており、モデル就業規則でも普通解雇事由を列挙しています。したがって、会社としては、問題となっている事象が就業規則上どの解雇事由に当たるのかを整理しておく必要があります。もちろん、規則に書いてあれば自動的に解雇が有効になるわけではありませんが、規則にない理由で解雇を進めるより、整合する根拠がある方がはるかに安定します。

もっとも、就業規則との整合だけでは足りません。普通解雇で会社側に一番効いてくるのは、指導経過と改善機会です。能力不足や勤務態度不良を理由にするなら、注意、面談、業務指導、期限を区切った改善要求、再確認面談などを経ているかが重く見られます。使用者側としては「もう十分我慢した」という感覚があっても、記録がなければ第三者には伝わりません。厚生労働省の各種モデル就業規則解説や労働紛争事例でも、突然の解雇は会社に不利に働きやすく、解決金支払や撤回勧告につながるケースがあります。

したがって、使用者側としては、口頭注意だけで終わらせないことが極めて重要です。遅刻なら日時と理由、業務命令違反なら命令内容と違反態様、能力不足なら期待される成果と実際の不足点、協調性の問題なら具体的発言やトラブル状況を、淡々と記録に残すべきです。抽象的に「やる気がない」「周囲とうまくやれない」と書くだけでは弱く、「○月○日の会議で上司Aの指示に対し拒絶的発言」「○月○日までに提出すべき報告書を未提出、催告後も改善なし」といった具体的事実に落とす必要があります。普通解雇の場面では、この地味な記録が最後の防御線になります。

また、会社は解雇回避のために何をしたかも見られます。配置転換、職務見直し、教育機会付与、注意指導の継続、一定期間の観察など、解雇以外の手段を検討したかどうかは、相当性判断に影響します。厚生労働省の労働契約ルール解説でも、整理解雇について解雇回避努力が要素になると明示されていますが、普通解雇でも同じ発想で、いきなり最終手段に行っていないかが問われやすいです。特に能力不足事案では、元の職務に向かないとしても、他配置の可能性をまったく見ていないと、会社の対応は硬直的に見えます。

さらに、普通解雇と懲戒解雇を混同しないことも重要です。重大な規律違反や横領のような非違行為なら懲戒の問題になりますが、能力不足や適性不足、反復する勤怠不良などは、通常は普通解雇の問題として構成する方が安定します。厚生労働省のモデル就業規則も、普通解雇事由と懲戒解雇事由を区別しており、同じ行為でも情状によりより軽い処分にとどめる設計をしています。使用者側としては、辞めさせたい気持ちが強いほど処分名を重くしがちですが、実態に応じた構成を選ばないと全体が崩れます。

普通解雇を進める前には、解雇制限や関連法令の点検も必要です。厚生労働省の資料は、業務上災害による休業期間とその後30日間、産前産後休業期間とその後30日間など、法律上解雇が制限される場面を挙げています。さらに、有期契約であれば契約期間中の解雇はより厳しく判断されます。したがって、普通解雇の要件があるように見えても、その時点でそもそも解雇できる状態かのチェックを飛ばすべきではありません。

実務上の安全な流れとしては、①問題事実の特定、②就業規則上の位置づけ整理、③注意・指導・改善要求、④観察期間の設定、⑤配置転換や教育等の検討、⑥再確認面談、⑦最終的な解雇要否判断、⑧解雇理由書や通知書の整備、という順で進めるのが基本です。とりわけ解雇理由は、感情的に列挙するのではなく、主要理由を絞って、事実・指導経過・改善なしを時系列で示す方が強いです。紛争になった際に会社側が問われるのは、「この人は問題があった」ことより、「だから解雇相当といえるだけの過程を踏んだか」です。

要するに、普通解雇を有効にするために必要なのは、決定的な一撃ではなく、指導経過、改善機会、証拠の積み上げです。使用者側労働法務としては、「解雇理由があるか」より前に、「その理由を会社がどこまで準備してきたか」を問うべきです。理由があっても準備がなければ普通解雇は脆い。逆に、記録と経過が揃っていれば、会社の判断ははるかに説明可能になります。普通解雇は、最後の通知で決まるのではなく、その前の管理で決まります。