第14講

従業員承継はどう進めるか｜社内の信頼を引き継ぐ難しさ

中小企業の事業承継というと、親族内承継がまず思い浮かぶことが多いのですが、現実には、親族に適任者がいない、子どもが会社を継ぐ意思を持たない、あるいは会社の事情を最もよく理解しているのは社内の役員・従業員である、という場面も少なくありません。そのような場合に重要な選択肢となるのが従業員承継です。長年会社を支えてきた役員や従業員に会社を引き継ぐ方法は、中小企業にとって非常に現実的であり、ときに最も安定的な道にもなり得ます。しかし、従業員承継は、親族内承継とは異なる難しさを持っています。会社の中を知っている人に託せるという強みがある一方で、その人が本当に「経営者」として立てるのか、社内が本当にそれを受け入れるのか、資金や権限の問題をどう越えるのかといった独特の壁があるからです。従業員承継の難しさは、単なる人選ではなく、「社内の信頼を補佐役から最終責任者へどう移すか」という点にあります。

従業員承継の大きな利点は、後継者候補がすでに会社の実情をよく理解していることです。長年勤務してきた役員や従業員であれば、商品やサービスの内容、顧客との関係、社内の人間関係、従業員ごとの特性、会社特有の課題などを把握していることが通常です。親族内承継のように、一から会社を覚えさせる必要が比較的少なく、業務の継続性という点では大きな強みがあります。また、外部の第三者に引き継ぐ場合と比べても、企業文化や現場感覚が共有されているため、承継後の急激な混乱を抑えやすい面があります。後継者不在のまま廃業を考えるよりも、会社の中を知る人に引き継ぐことで、従業員の雇用や取引先との関係を守りやすくなることもあります。従業員承継は、会社を残すという意味で非常に有力な方法です。

しかし、その一方で、従業員承継には親族内承継にはない独特の心理的・組織的なハードルがあります。まず大きいのは、優秀な幹部であることと、最終責任を負う経営者になれることは別だという点です。中小企業では、長年オーナーを支えてきた役員や部門責任者が非常に有能であることがあります。現場の信頼も厚く、取引先からの評価も高いことがあります。しかし、その人が経営者として会社全体の最終判断を引き受けられるかは、また別の問題です。補佐役として力を発揮する人の中には、自分で決め切るより、オーナーの下で調整役として動く方が向いている人もいます。従業員承継では、「この人は優秀だ」という評価だけで進めるのではなく、「この人は最後の責任を引き受けられるか」という視点が不可欠になります。

さらに、従業員承継では、社内の見方が一枚岩ではないことにも注意が必要です。オーナーから見れば「この人が一番会社を支えてきた」「最も信頼できる」と思えても、他の従業員が必ずしも同じように見ているとは限りません。部門の中では評価が高くても、会社全体では“特定部署の上司”としてしか見られていないこともあります。あるいは、長年同僚として働いてきた人が急に社長になることに、心理的な抵抗や距離感の変化が生じることもあります。従業員承継の難しさは、外部から新しい社長が来る場合のような明確な断絶ではなく、「近い存在だった人が最終権限者になる」ことによる微妙な違和感や力学の変化にあります。したがって、従業員承継では、候補者本人の能力だけでなく、その人が社内全体の信頼を担えるかどうかを慎重に見なければなりません。

また、従業員承継では、株式取得資金の問題が大きな壁になります。親族内承継であれば、贈与や相続を組み合わせながら株式を移すことが比較的想定しやすいのに対し、従業員承継では、後継者候補がオーナーの持つ株式をどのように取得するのかが現実的な問題になります。後継者として適性があり、本人も会社を継ぐ意思を持っていても、株式の評価額が高ければ、その取得資金を個人で用意することは容易ではありません。しかも、株式は会社支配の基盤ですから、十分な持株を持てないままでは、形式上は社長でも支配基盤が弱くなります。従業員承継が難しいのは、人の問題だけでなく、株式取得という資本の問題を避けて通れないからです。

加えて、従業員承継では、旧オーナーとの距離感も極めて重要です。多くの場合、従業員承継では、候補者は長年オーナーの下で働いてきた人物です。そのため、承継後もオーナーが強い影響力を持ち続けると、新しい経営体制がなかなか定着しません。従業員側も「最終的にはまだ前の社長が決める」と感じやすくなりますし、後継者本人も、自分で決断すべき場面で旧オーナーの意向を気にしすぎることがあります。親族内承継でも同じ問題はありますが、従業員承継では特に、「元上司と新社長」という関係の微妙さが残りやすいのです。従業員承継を成功させるには、旧オーナーが支えるべき場面と、きちんと退くべき場面を分ける必要があります。支援と介入を混同すると、新体制の権威は育ちません。

では、従業員承継はどのように進めるべきか。実務的には、いきなり社長交代と株式移転を一気に行うよりも、段階的に進める方が安定しやすいことが多いといえます。まずは候補者に会社全体を見る機会を持たせ、部門単位の責任者から、全社的な判断を担う立場へと移していきます。主要取引先との交渉、金融機関との面談、採用や人事、資金繰りの把握、重要会議での意思決定など、経営に近い業務を段階的に経験させることが必要です。そのうえで、社内外に対して「この人が次を担う」という認識を少しずつ形成していきます。従業員承継では、能力の有無だけでなく、周囲がその承継を自然なものとして受け止められるかが極めて重要ですから、時間を使って“見慣れさせる”工程が必要になるのです。

また、従業員承継では、本人の意思確認を曖昧にしないことも重要です。オーナーとしては、「長年尽くしてくれたから継いでほしい」「この人しかいない」と思っていても、本人が本当にそこまでの責任を負う覚悟を持っているとは限りません。むしろ、優秀で誠実な人ほど、経営責任や保証負担の重さを知っているために、簡単には引き受けられないこともあります。従業員承継を進めるにあたっては、単に能力を評価するだけでなく、「本当に引き受ける意思があるか」「どのような条件なら引き受けられるか」を率直に確認しなければなりません。本人の本音が曖昧なままでは、承継準備そのものが空回りしやすくなります。

さらに、従業員承継では、承継後の体制もあわせて考えておく必要があります。後継者一人にすべてを背負わせるのではなく、補佐役となる役員体制、経理や労務の支援体制、旧オーナーからの引継ぎ範囲などを整理し、新社長が孤立しないようにすることが重要です。特に中小企業では、承継直後に新社長へ負担が集中しやすいため、「誰が支えるのか」を明確にしておかないと、せっかくの従業員承継が短期間で疲弊することがあります。従業員承継は、単に“人を選ぶ”話ではなく、その人が回せる組織をどう作るかという話でもあります。